Из стартапа в корпорацию: как Zvooq интегрировался в Сбер

Клиент 

СберЗвук


Мизансцена

Как встраивать в экосистему корпорации стартап и как учить его думать метриками крупного бизнеса? Этими вопросами сейчас задаются команды, которых покупают гиганты рынка, и которые должны адаптироваться под новые вызовы, отвечая на аппетит одного из лидеров. 

В сентябре 2020 года Сбер приобрел музыкальный сервис Zvooq. Компания была пионером стриминговых сервисов в России и одной из первых предложила пользователям легальное прослушивание музыки по платной подписке. Теперь Zvooq входит в экосистему банка и называется «СберЗвук». В распоряжение его пользователей входит классический набор функций: любимая и новая музыка, плейлисты, чарты, персональные рекомендации, а также подкасты.

Zvooq был успешным стартапом, но теперь его внутренние процессы необходимо синхронизировать с амбициями большой компании. Происходит смешение культуры корпорации и стартапа.

Год назад можно было делегировать задачу, буквально громко попросив о чем-то вслух с рабочего места.
Теперь в СберЗвуке работает более
100 человек под началом
12 руководителей

В новой команде возникли сложности. Выросла конкуренция, процессы трансформировались на ходу, а большая часть сотрудников оказалась в кругу незнакомых людей, с которыми нужно договариваться и вместе создавать сложный продукт.

Помимо прочего, продукт имел собственную родословную и корпоративную ДНК, которую новые сотрудники не могли игнорировать. Мы разобрались, как в таких условиях создать комфортное пространство для коммуникации, сплотить команду и наладить прозрачные процессы.  


Программа 

Стратегическая сессия с топ-менеджментом Сберзвука по построению процессов в условиях турбо-изменений.


Задачи

  • Выстроить процессы коммуникации между отделами;
  • Выделить главные и второстепенные производственные процессы;
  • Повысить эффективность отделов в условиях, когда сотрудники работают и дистанционно, и в офисе;

Наше предложение по решению

За основу сессии взяли процессный подход (то есть, анализ взаимосвязи разных бизнес-процессов между собой и внешней средой) и сделали акцент на связи продуктов СберЗвука и бизнес-процессов.

Для наглядности мы предложили команде взаимодействовать по модели «заказчик — поставщик» и провели CusDev (то есть, тестирование идеи на фокус-группе) внутри компании. Все это необходимо для того, чтобы научиться внимательнее относиться к тому, кто стоит после тебя в цепочке процессов.

  • Рассказали о формуле гармоничного бизнеса: цели — система — люди.
  • Определили сильные и слабые стороны компании, которые помогают и мешают прийти к желаемому результату.
  • Выделили главные и вспомогательные процессы каждого отдела.
  • Дали участникам методику описания бизнес-процессов, которую они начали использовать ещё на сессии, а продолжили уже на работе.
  • Разобрали систему OKR, с помощью которой можно ставить и синхронизировали между собой личные и командные цели. OKR помогает каждому члену команды понимать связь своей каждодневной деятельности и миссии компании. 
  • Обратились к TOC и дереву текущий реальности. На их основе обнаружили нежелательные явления и ключевые проблемы бизнеса, которые необходимо решить. 

Что делали? День первый

Программа проходила в 2 дня в давно забытом офлайн-формате — вместе с командами мы провели 10 часов. В первый день команды:

Осознали гибридность формата их каждодневной работы в новой реальности.

Мы показали команде СберЗвука несколько успешных кейсов компаний, которые работают в гибридных форматах (когда часть сотрудников находятся удалённо, а часть в офисе). Это вдохновило и помогло определить собственные приоритеты в выстраивании новых условий. 

Прошли этап синхронизации общих целей и ожиданий.

Согласовали зоны передачи материалов, задач и продуктов от отдела к отделу. Описали бизнес-процессы по специальному фреймфорку — «Крабику». Его разработали методическая лаборатория и куратор ИКРЫ Иван Дьяченко. 

Фреймворк «Крабик»

По этому фреймворку руководители отделов прописывали, кто, кому и какие ресурсы поставляет. У каждого руководителя были гипотезы, как именно происходит тот или иной процесс. Это представление о процессах и описали участники, а дальше пошли проверять (прямо на сессии), насколько их ожидания соответствуют действительности.

Сначала это была индивидуальная работа, а после — парная:

Руководители отделов СберЗвука ходили по аудитории и искали тех, с кем связаны их задачи. Это был своего рода осознанный спид-дейтинг по процессам

Например, руководитель разработчиков шёл к руководителю дизайнеров и уточнял, одинаково ли они понимают продукты, являющиеся «входами» и «выходами» соответственно их департаментов.

Также участники познакомилась с типам процессов и процессным подходом к управлению по М. Ю. Рыбакову (бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт), который помогает владельцам и управленческим командам различных компаний, и методологией ТОС, в рамках которой генерировали инициативы по решению нежелательных явлений для команд и отделов.


Что делали? День второй

Во второй день программы команды проектировали решения по результатам первого. Участники создали черновой action plan — расписали, что нужно сделать после сессии в первую очередь.

У команды появился список ответов-действий на такие вопросы:

  • Что нужно сделать, чтобы продвинуться в реализации намеченных планов?
  • Какие инициативы нужны от отдела и какие от коллег?
  • К какому отделу пойти, чтобы процесс заработал гладко и отлажено?

Проектирование проходило в режиме коллективного шторма. Помимо action plan, участники вместе создали кодекс по процессам, в котором описали, на что вся команда соглашается прямо сейчас. Также определили самые важные действия, которые нужно совершить в ближайшее время. 


Что получили? 

По итогам 2 дней команды сформулировали собственный кодекс процессов. Там зафиксированы основные действия, которые команда СберЗвука хочет внедрить в работу, чтобы говорить друг с другом на одном языке и быстро решать задачи на границе отделов.

Выдержки из «Кодекса процессов»:

● Каждый выделит время на построение гибридного офиса;

Команда сформулирует общее видение взаимодействия в гибридном формате работы и определит свои ценности;

Коллеги подумают над OKR и в ближайшем будущем будут двигаться в сторону межкомандных целей.

Участники сессии отметили полезные для себя инструменты: важность проговаривать ожидания на стыке отделов, понятный алгоритм решения проблем, алгоритм формирования и декомпозиции целей. Команды вновь подсветили важность коммуникации при построении и развитии процессов. 

В ходе сессии получилось удачно скрестить офлайн и онлайн формат: участники работали офлайн и одновременно фиксировали каждый шаг в Miro. Поэтому все записи, которые делали команды, остались в их распоряжении сразу после сессии. А еще, таким образом ИКРА вместе с командой СберЗвука сэкономили бумагу и сберегли пару деревьев. 

Что использовали?

Синхронная работа в офлайне и Miro, ТОС, модель SIPOC,  фреймворк активного слушания, треугольник бизнеса: цели, система, люди, типы процессов и процессный подход, OKR, Recap-перекличка, модель силового поля Курта Левина.

Хотите так же?

Пишите нам на corp@ikraikra.ru